Parker Conrad do Rippling fala sobre a nova rodada da empresa, novo contrato de aluguel em SF e também seu novo crítico

Na semana passada, o TechCrunch noticiou que a empresa de software de gestão de força de trabalho Rippling estava prestes a fechar uma nova rodada de financiamento de US$ 200 milhões a uma avaliação robusta de US$ 13,4 bilhões liderada pela Coatue. Também informamos que a rodada contava com um componente secundário de US$ 670 milhões destinado a dar a alguns dos investidores da empresa uma parte maior da empresa, enquanto permitia que os funcionários da Rippling - alguns dos quais se juntaram desde o início em 2016 - vendessem algumas de suas ações.

A Rippling se recusou a comentar na época, mas em uma entrevista na tarde de sexta-feira, o fundador Parker Conrad confirmou nossas informações, acrescentando que o componente secundário na verdade é uma oferta de US$ 590 milhões, com US$ 200 milhões disponíveis para os funcionários e US$ 390 milhões disponíveis para investidores iniciais e outros.

A rodada, a Série F da Rippling, é quase inteiramente uma rodada interna. A Coatue é uma investidora anterior na Rippling, juntamente com outros apoiadores nesta rodada que têm investido desde o início, incluindo o Founders Fund e o Greenoaks. O único novo membro na tabela de cap é a Dragoneer, uma empresa de investimento de estágio de crescimento em San Francisco.

É claro que estávamos interessados em muito mais do que a nova captação de recursos da Rippling, então enquanto tínhamos Conrad ao telefone, falamos sobre a rotatividade. Discutimos o novo contrato de escritório da empresa em São Francisco (atualmente, é o segundo maior contrato assinado este ano na cidade). Conrad também compartilhou por que a Rippling é relativamente "livre" de IA. Você pode ouvir essa conversa completa em forma de podcast; se preferir ler, trechos dessa conversa seguem, editados por questões de extensão.

Então, por que levantar esse dinheiro?

Honestamente, começou como apenas uma oferta para funcionários. Queríamos encontrar uma maneira de garantir alguma liquidez para os funcionários mais antigos, então fomos ao mercado, procurando realmente fazer cerca de US$ 200 milhões para funcionários que queriam vender algumas ações. [Mas] recebemos muito interesse de investidores, então expandimos primeiro para incluir uma pequena quantidade de capital primário — principalmente como uma forma de obter mais propriedade para investidores que estavam procurando comprar mais — e então, além disso, acabamos expandindo para investidores iniciais também.

O que essa venda secundária diz sobre seus planos de eventualmente abrir capital? Um IPO está um pouco distante?

Definitivamente acho que está um pouco distante, mas não é como um modo de adiar [nada]. Se algo, provavelmente é bom se houver pessoas que querem comprar uma casa ou [precisam de mais dinheiro] porque a vida acontece. É ótimo aliviar um pouco dessa pressão antes de você abrir capital para que você não tenha toneladas de pessoas vendendo assim que puderem nos mercados públicos.

Esta é a primeira vez que os funcionários foram capazes de vender algumas ações?

Não é. Fizemos algo em 2021. Mas era menor e a empresa era menor, e foi há muito tempo.

Você se preocupa com os funcionários saindo depois de venderem?

Uma das coisas que discutimos internamente quando lançamos foi, dissemos, 'Olha, a primeira regra de uma oferta de funcionários é que você não fala sobre a oferta interna ou publicamente.' Não queremos ver ninguém comemorando, ou algo assim. E a segunda regra da oferta de funcionários é, 'veja a primeira regra.' Isso é uma coisa muito privada, pessoal, e estou muito feliz por todos [participarem]; se isso fizer diferença na [sua] vida, tudo bem. Mas não é o destino. O jogo não acabou.

Como você se sente sobre a rotatividade mais geralmente? Algumas pessoas não gostam de ver isso; outros gestores acham que é o melhor. Elon Musk parece ser um fã, dada a velocidade com que ele troca sua equipe executiva na Tesla.

A equipe executiva da Rippling tem sido notavelmente estável por muito tempo. Muitas das pessoas da equipe são pessoas que eu contratei originalmente para esses cargos. Alguns deles são pessoas com quem tenho longa história de trabalho, mesmo antes desta empresa. E certamente sempre gosto de manter as pessoas. Quero dizer, de vez em quando, há um funcionário antigo da Rippling que sai da empresa, e sempre acho emocionalmente muito triste quando isso acontece, mesmo que a empresa vá ficar bem e eles queiram fazer outra coisa ou, sabe, em alguns casos apenas relaxar. Em nível pessoal, isso sempre é muito difícil para mim.

Você alugou recentemente 123.000 pés quadrados em São Francisco para funcionários locais, que agora estão de volta três dias por semana. Como você decidiu sobre essa política e se preocupa com a retenção ou contratação?

Apenas achamos que há um valor enorme das pessoas estarem no escritório juntas. Nunca fomos uma empresa que estava indo remotamente. Quando fomos temporariamente remotos durante a pandemia, dissemos, isso é por três semanas, e então voltaremos ao escritório. Claro, infelizmente foi muito mais longo do que isso, mas voltamos ao escritório assim que pudemos. Acho que é possível para algumas empresas serem totalmente remotas, mas é como jogar o jogo no modo difícil. Acho que é muito mais fácil se as pessoas puderem se encontrar pessoalmente; você consegue muito feito.

Enquanto isso, o software de gestão de força de trabalho é superlotado. Você está competindo com uma empresa que você co-fundou e gerenciam, o Zenefits. Há Paycor, Workday, Gusto, para citar alguns...

A coisa estranha é que a Rippling na verdade não é uma empresa de HCM [gerenciamento de capital humano]. Todos que estão construindo software empresarial acreditam que a melhor maneira de construir o melhor software empresarial é construir esses produtos profundos altamente focados e extremamente estreitos. E acho que está totalmente errado. Acho que a melhor maneira de construir o melhor software empresarial é construir um conjunto de produtos muito amplo de produtos profundamente integrados e perfeitamente interoperáveis. Sim, temos um conjunto de RH e folha de pagamento muito forte, mas também temos um conjunto de TI e segurança; temos um conjunto de gerenciamento de despesas, onde fazemos coisas como cartões corporativos e pagamento de contas e reembolsos de despesas. Na verdade, estamos usando o capital primário que levantamos nesta rodada para financiar os esforços de P&D de uma nova, quarta nuvem que planejamos lançar em uma área completamente diferente.

O exemplo clássico de uma empresa que cria software dessa forma é a Microsoft. A Microsoft é o OG dos negócios de software compostos.

Falando em Microsoft, qual é sua "estratégia de IA"?

Nossa empresa é relativamente livre de qualquer produto de IA no momento. Há coisas em que estamos trabalhando. Mas sou sempre muito cético em relação a coisas que são super na moda no Vale do Silício. Então posso dizer o que [nossa estratégia de IA] não é. Sou muito cético desses chatbots. Não acredito que alguém queira conversar com seu software de RH.

Tenho que perguntar sobre um tweet relacionado à nossa história sobre sua nova rodada. Vi [o sócio-gerente da Benchmark] Bill Gurley comentar que “Anti-focus ain’t cheap.” Não tenho certeza se isso era laudatório ou uma cutucada. Você sabe?

Suponho que, dado que veio de Bill, é uma cutucada. E ele não está errado ao dizer que adotar essa abordagem oposta é caro, especialmente no lado de P&D. Se você olhar para a Rippling financeiramente, a coisa que realmente se destaca é como gastamos em P&D. Se nos compararmos a outros concorrentes de HCM - porque você falou sobre o espaço lotado de HCM - eles gastam em média 10% de sua receita em P&D. No ano que vem, a Rippling vai gastar tanto em P&D quanto [três empresas concorrentes] juntas, e temos uma pegada financeira muito menor que as três. É definitivamente verdade que há uma enorme fase inicial de investimento na construção do que estamos construindo que obviamente com o tempo, como uma porcentagem da receita, deve diminuir. Então ele não está errado, mas é uma parte muito explícita de nossa estratégia. O que Bill pode não entender completamente é o benefício que você obtém ao construir software dessa forma; custos de P&D muito mais altos [resultam posteriormente em] eficiência muito maior em vendas e marketing.

Bill já fez negócios com você?

Não, nunca conheci Bill. Ele é meio constante, um antagonista de baixa intensidade, mas nunca o conheci pessoalmente.

Eu sei que ele não se dá muito bem com Marc Andreessen.

Então Bill e eu temos isso em comum. Talvez devêssemos nos encontrar e tomar uma cerveja sobre essa coisa em particular.